Heb je vragen? rianne@durfteverbinden.nl

>>Hoe je als leidinggevende grenzen kunt stellen...

Hoe je als leidinggevende grenzen kunt stellen binnen je team

Hoe je als leidinggevende grenzen kunt stellen binnen je team

Als startende leidinggevende vond ik het best lastig om te bepalen wanneer de grens bereikt was. In gesprek gaan met iemand die niet goed functioneerde, lukte mij meestal wel. Net als benoemen wat ik niet goed vond gaan en daar afspraken over maken. Het werd lastig voor mij op het moment dat iemand soms wel en soms niet verbetering liet zien. Diep van binnen voelde en wist ik dat het niet goed zat, toch liet ik situaties vaak veel te lang voortduren. Soms hoopte ik op een wonder en veel vaker vond ik dat ik iemand moest belonen voor de kleine stapjes vooruit. Het grotere belang, namelijk dat van het team en de organisatie, verloor ik dan uit het oog. 

Omdat het werk wel gedaan moest worden, compenseerde ik de gaten die vielen door ’s avonds of in het weekend het werk te doen van de medewerker die eigenlijk niet functioneerde. Met het groeien van het bedrijf en mijn verantwoordelijkheden kon dat natuurlijk niet goed gaan. Mijn betrokkenheid bij het individu ging ten koste van mijzelf. 

Tijdens een leiderschapstraining leerde ik dat drie keer een patroon is. Een stelregel waar ik, nu jaren later, nog dagelijks plezier van heb. Het werkt heel simpel: constateer ik drie keer hetzelfde gedrag met een vergelijkbaar effect dan weet ik dat ik een patroon te pakken heb waarover ik in gesprek moet gaan. Het patroon is voor mij het signaal om mij niet te verstoppen, maar om mij uit te spreken. Het is een hulpmiddel om zaken concreet en tastbaar te maken. In het gesprek met een medewerker kon ik vanaf dat moment heel goed benoemen wat het patroon was dat ik zag, evenals het effect wat dat had op mij, het team en de medewerker zelf. Van daaruit kon ik in gesprek over wat ik anders zou willen zien, vragen welke hulp de medewerker nodig had om hieraan te voldoen én aangeven wanneer de grens bereikt zou zijn en welke consequenties daaraan verbonden waren. Veel duidelijker en concreter voor zowel de medewerker als mijzelf, én waardevoller voor het team en de organisatie.